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線下品牌企業做電商有沒有未來?

[注] 看不懂“小而美”,理解不了“長尾狂歡”,不明白“商業模式轉移”,解不開這三個死結,線下品牌企業做電商一定沒有未來。

電商引發的顛覆性改變,不是要解決帶來80%銷量的20%消費者的需求。而要利用網絡技術,把帶來20%銷量的80%人群所需的服務成本最小化地降到零,既滿足得不到服務的那80%的人群,又能讓企業有利可圖。電商創立之初,本就該帶來一場“長尾狂歡”的時代,結果在中國變成了贏家通吃的盛宴。

嚴格來說,“線下品牌企業做電商有沒有未來”是個偽命題,為什么?

其一,不是所有的產品都一定適合某類渠道,比如投資理財類產品就很難在大型商超里售賣。電商作為渠道之一,自然也得遵循“術業有專攻”的限制,天天嚷著大小通吃的渠道,不是裝傻就是真傻。

其二,“未來”是一個無法量化的詞,是“活著”就算有未來,還是要“活得越來越好”才叫有未來?見仁見智。

要破解“線下品牌企業做電商沒有未來”這個偽命題,我們得看看線下品牌企業“觸電”后的今生與來世。

是誰擊垮了淘品牌?

淘寶集市是中小賣家的天堂,無數草根創業在這里賺到第一桶金,也正是在此基礎之上誕生了不少的淘品牌。當年聊電商,你要不知道幾個淘品牌,都不好意思和人說你在混互聯網。那些年的爆品、TOP排名都是些你從來沒有聽說過的名字。

斗轉星移,B2C業務發展起來以后,天貓大力邀約線下傳統優勢品牌觸電,那些在線下積累了多年的品牌價值,在天貓這個大平臺里快速得到了兌現機會。昔日的淘品牌一定程度上被靠邊站,大型活動的優先權被迅速轉移到了線下品牌的身上,內部稱之為“灌流量”,外部稱之為“邀約制”。當然,這個游戲不是你有錢就能玩的,還需要“資質”。

快速培養一批傳統品牌的觸電業績,并用“榜樣的力量”來激勵“未觸電”的線下品牌,原本大量的自然流量被人為地分流,甚至截流。

看看2015年4月天貓商城里22個一級類目的情況:能夠排到TOP3的名錄中,依稀還能看到當年淘品牌身影的,僅有成人用品、零食堅果、女裝、孕產婦用品等7個類目;23個二級類目TOP3的排名中,也僅有面膜、早教/音樂、毛絨布藝玩具、女士包袋等7個類目中,有淘品牌在苦苦掙扎。而除此之外的其他類目,已經被線下傳統品牌全線占領。即使那些僥幸上榜的淘品牌,也是在用低價捍衛著自己的尊嚴。以茶葉類目第一的“大益茶”(線下代表)和第三的“新益號”(線上發展為主)為例,前者當月的客單價225元,后者69元,商品均單價前者為65元,后者26元,后者僅為前者的40%左右。

淘品牌在線下品牌的沖擊下,幾乎毫無還手之力。

線下品牌電商機會在哪里?

如此說來,線下傳統品牌企業是否就可以彈冠相慶、奔走相告?否。

從天貓角度,平臺戰略最大的優勢就是可以不用受制于自身配套資源的缺陷,快速做大銷量,產權不交割,所有權不轉移,是其區別于自營平臺的最大特點。天貓品牌發展的五個階段(草根品牌、淘品牌、線下優勢品牌、海外淘品牌、奢侈品牌),現在才只到第三個階段,海外淘品牌的醞釀與策劃,正在成為線下傳統品牌的前生轉世,一旦時機成熟,明天的線下傳統品牌淪落為今天的淘品牌,也只是時間問題。

線下優勢品牌做電商,是不是只能趕在風口造點勢、賺點錢,卻難以長久?當然不是,這只是一個大浪淘沙的過程。線下品牌企業做電商,最后究竟誰有機會留下?

首先,從行業發展的不均衡以及消費者習慣的差異看,并不是所有產品、所有行業都必須跑到天貓上去開店。從4月天貓一級類目22個、二級類目23個的TOP3排名,也可以清楚地看到,至今淘品牌還能留在里面的類目,不是由于行業規模偏小而關注度偏低的零食堅果,就是圍繞女人和小孩而形成的“半快消品”產業。電商業務的發展,一定是基于對線下業務的補充和再造。馬云反復提到未來電商的贏家一定是“小而美”的提供者,“小而美”的要義之一就是把握和服務細分市場,只不過很多人沒有聽懂罷了。

其次,電商引發的顛覆性改變,不是要解決帶來80%銷量的20%消費者的需求。關于這一塊,線下渠道經營者比線上門店做得更好。VIP服務如果打個電話、發個旺旺就能解決,那樣的VIP服務也就是逗你玩玩而已。電商正是要利用網絡技術的改變,把帶來20%銷量的80%人群所需的服務成本最小化地降到零,最終實現服務成本和利潤的平衡,既滿足得不到服務的那80%的人群,又能讓企業有利可圖。

電商創立之初,本就該帶來一場“長尾狂歡”的時代,結果在中國變成了贏家通吃的盛宴。

最后,對于那些已經一頭扎進電商的線下傳統企業,通過簡單的線下照搬線上,“定制化商品”以迎合低價需求,短期的銷量暴增無疑是在透支品牌。任何銷售模式的改變,都是對后臺服務系統一次革命性的沖擊。

分享一個案例:號稱照明行業最大的兩個國內領軍企業歐普和雷士,兩家都曾經想一統天下。雷士覺得歐普的專賣店渠道做得好,所以無論是從產品組織、市場政策,還是人員招募、經銷商選擇上,全面模仿歐普的做法。另一方面,歐普也覺得雷士的工程項目渠道做得比自己強,所以也在很長一段時間內,工程項目渠道全面學習雷士。

結果十幾年下來,雷士還是雷士,歐普還是歐普,雷士的專賣店渠道依舊乏善可陳,歐普的工程項目渠道也是不溫不火。為什么?兩家都忘記了,如果只有前端系統改變,而后臺供應鏈仍然沿用訂單式的庫存去響應專賣店渠道的指令,沿用倉儲式的庫存去響應工程訂單的需求,前臺就算累死,也無法改變敵強我弱的局面。

今天的電商,如果只是簡單的線下照搬線上,甚至線上把線下當作積壓品的出水口,或者線下把線上當作呆滯品的下水道,撿芝麻丟西瓜的故事就一定會持續上演。

看不懂“小而美”,理解不了“長尾狂歡”,不明白“商業模式轉移”,解不開這三個死結,線下品牌企業做電商一定沒有未來。

 
 
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